三年前，山东济南齐鲁工业大学对学校内部管理体制机制进行全面改革，在以学生为中心的办学理念下，实行教师两级聘任制和机关干部项目主管制。三年后的2014年1月，学校教师队伍博士化率从30%增长到60%以上，科研能力水平从默默无闻到省内排名第8，学生整体就业率上升到93%。齐鲁工业大学党委书记徐同文认为：“体制机制创新给学校带来了活力，而改革的核心是体现以学生为中心的办学理念，最终实现教授治学。”

　　教师两级聘任制：校聘教授打破高校职称束缚

　　“职称对高校教师是第一大事，但受体制限制，每年有资格申报上一级职称的人数很有限。改革就是为了在学校的权限范围内，打破职称束缚，激发教师活力。”齐鲁工大人事处副处长陈栋田说。

　　学校将全部教学学术岗位分为校聘岗位和院聘岗位。校聘岗位全部为“教授”，分为特聘教授岗、教授A1岗、教授A2岗、教授A3岗；院聘岗位分为：教授岗、副教授B1岗、副教授B2岗、讲师C1岗、讲师C2岗、助教岗。一方面，在学校规划的编制和岗位范畴内，将人才引进和管理的权限下放给二级学院；另一方面打破传统的职称限制，将大量教师升格到“校聘教授”，并赋予他们对应的责任和权利。校聘教授的职权、荣誉和待遇、津贴普遍高于院聘岗位，成了“香馍馍”。由于每个教师要根据自己的教学、科研实力和个人实际情况进行岗位申报，并经考评组审核投票，如果明知达不到校聘教授的要求，也就只会申报院聘岗位。

　　数据显示，全校共有772名专职教师应聘到教学学术岗位，包括校聘教授152名和院聘教授13人、副教授261人、讲师316人、助教30人。这其中有多达115名的教师是低职高聘，另有19名教师是高职低聘。“校聘教授是一种能上能下的、评聘分离的制度。教师们根据自己的实际情况进行岗位申报。”徐同文说，“实现不同梯度之间的流动，防止了过去那种因职称造成的层级结构僵化性和封闭性，激发了教师的主动性和创造性。”

　　于海峰是食品与生物工程学院的一名年轻教师，职称是副教授。她成功“跨级”成为校聘教授后，先后完成1项国家社科基金项目，申报了2项省部级课题，获得发明专利2项。来自文法学院的许忠明也是被低职高聘，他认为“校聘教授是压力也是动力”。

　　在待遇方面，齐鲁工大向教学一线倾斜，提高了一线教师尤其是教授的工资水平。其中，校聘教授A1岗工资水平普遍超过了校级领导，教学一线的平均工资比非教学人员高10%左右。

　　地位和待遇提高了，相应的责任也更重了。学校建立“教授主持人制”和“量化考核机制”，根据教授承担的项目指标，考核其教学贡献率、学术贡献率、社会贡献率等，按照指标完成情况进行评价，并作为下一任期的聘任依据。

　　项目主管制：扁平化管理打破过度行政化束缚

　　据了解，目前高校党政机关普遍采取的是科层管理，从校长（书记）到副校长（副书记）、处长、副处长、科长、副科长、科员，大致有7个层级。淡化官本位与行政化倾向，把领导的角色定位从行政、管理转向服务、经营，减少管理的层级，成为齐鲁工业大学创新体制机制的出发点和落脚点。

　　借鉴国外高校运行机制和现代企业的经营管理制度，齐鲁工大创造性地用项目主管制来代替科层制，从学校具体事务的归口管理入手，设置相应的管理项目，然后聘任相应的项目主管并对其实行契约管理，把原来7个层级压缩为“校级主管—项目主管—主管助理”3个层级。

　　实行了扁平化管理以后，并不是每个事项都要向上逐级汇报，只要是在某个人的职责范围之内，这个人就位于这一管理层次的顶点。比如刘福政从办公室副主任变成了“校级文件会议内容及确定项目落实”主管。他介绍说，以前学校要起草一个文件，往往是交给负责部门正处长、正处长交给副处长、副处长交给科长、科长交给科员，层层传递导致信息失真和效率低下。“现在，任务直接交给我，由我和我的助理共同完成，提高了工作效率和工作质量。”刘福政说。

　　令人惊讶的是，就连党委书记也成为一名项目主管。在一份名为《2011-2013任期内校领导和处级干部工作责任分工与主管项目表》中，记者发现徐同文成了“人才培养机制与办学特色品牌建设项目”的主管。他承认，校级领导也是每人承担了一个项目，并和一般干部一样通过签订《主管责任合同书》，明确了项目内容和指标性的任务，增加了强制约束力。

　　“大学是学术组织而不是行政组织，更多需要学术管理而不是行政管理，扁平化管理势在必行。这一改革的最终目的，是让干部为教授服务，实现教授治学。”徐同文说。