企业家是以企业利润最大化和资产保值增值为经营目标,将企业的人力资本与物质资本凝结在一起,高效率地整合生产要素,创造性地组织企业生产,并承担经营风险的专门经营者群体。从理论上讲,“企业家”所命名的并不是某种职务,而是一种素质。但在现实生活中,企业家又常常被推到企业的领导岗位上,担负起领航人的职责。企业家素质成为企业成长壮大、永续发展的决定因素。因此,我们必须全力提升企业家素质,尽快造就一支能够适应客观规律、迎接内外挑战、走向国际市场、促进经济发展的真正的企业家队伍。

        企业家应是“三个代表”重要思想和科学发展观的实践者

        企业家究竟应具备哪些素质呢?我们认为,现代企业家首先应具有较高的政治素质和敏锐的洞察力,必须把握时代脉搏,以科学的理论武装头脑,才能在纷繁复杂的现实面前保持清醒,在政治上经受住考验。“三个代表”重要思想反映了我国最广大人民的共同意愿,是全党全国人民在新世纪新阶段继续团结奋斗的共同思想基础。贯彻落实“三个代表”重要思想,关系到实现全面建设小康社会的宏伟目标,关系到中国特色社会主义事业的长远发展;科学发展观是我们党正确总结了我国现代化建设和改革开放的成功经验,汲取了世界其他国家在发展历程中的经验教训,揭示了社会经济发展的客观规律,反映了我们党对发展问题的新认识。作为企业家,就应该从实现全面建设小康社会宏伟目标的战略高度,紧密联系企业自身成长发展、做大做强的实际,深刻认识贯彻落实三个代表、树立科学发展观的重大意义,从而更好地完成企业在新世纪、新阶段肩负的新任务。

        坚持三个代表、科学发展观,必须全面准确把握其深刻内涵和基本要求。在企业,就是要以人为本,以实现人的全面发展为重点,以提高经济效益为中心,在促进企业生产经营、思想文化建设的同时,促进员工、企业、社会、环境的有机协调、和谐、永续发展。

        我们深刻体会到,坚持三个代表和科学发展观,不仅仅是企业家政治素质的体现,而且更重要的也是对企业家综合素质和业务能力的最好检验。坚持三个代表和科学发展观,必须贯彻落实到开创新局面和各项具体工作当中去,需要我们具有较强的综合素质和业务能力。否则,一切必将成为空谈。

        茅台集团曾经历过种种艰难曲折,有成就有辉煌,也有失败有教训,甚至还多次连续亏损,难以为继。特别是亚洲金融风暴的严重影响和山西假酒案在全国频繁曝光,使当时早陷低谷的全国白酒市场更是雪上加霜,我们名声显赫的国酒茅台也未能幸免。当年,时间过了大半,销量却不到全年计划的三分之一,企业即将陷入滞销、亏损的困境。值此危难之际,转折关头,领导班子能否团结员工,背水一战,扭转危局,开创新的局面?这无疑是一场严峻的考验。怎么办?我们以人为本,激活思路,组建营销队伍,撒向全国各地,讲服务、树信誉,迅速收到了意想不到的效果,创造了不到半年完成全年计划三分之二的最佳成绩。接着,我们在绿色茅台、科技茅台、人文茅台上大做文章,正确处理好三者相互关系,全面提升茅台酒的质量和品位。观念、市场、技术、文化一系列攻坚的成功,给我们企业带采了新的转机,带来了强劲活力,带来了丰硕效益。

        实践再次证明:一个企业,能否坚持正确的发展路线,对其走向和最终的成败必然会产生不可估量的影响。茅台集团发展壮大的历程,就是最好的印证。

        企业家应是见微知著、高瞻远瞩的战略家

        衡量企业家素质的一个重要尺度是战略管理水平。企业家是战略家,面对纷繁复杂的现实,面对激烈的市场竞争,企业家要不断提高战略管理水平。战略管理水平是企业家综合素质的体现,它是多种能力包括决策能力、创新能力、应变能力、塑造企业文化能力的综合效应。企业家作为企业的管理者,必须立足战略高度运筹帷幄,既要高瞻远瞩、见微知著、把握全局,又要审时度势,随机应变、果断决策。这样才能真正做到与时俱进、开拓创新,使企业立于不败之地。

        近年来,国内新兴酒业企业迅速崛起,一批强势企业已经迈上了新的台阶;外国酒业巨头大量涌入;内外合资、参股、兼并、重组的浪潮汹涌。茅台酱香型的独特优势正受到产量大、成本低、售价高的国内浓香白酒和外国名牌洋酒的强烈冲击。宣传战、营销战、代理战、文化战烽烟四起,越演越烈。市场前景扑朔迷离。怎么正视这个局面,应对这个挑战,才能保持茅台两千年酒香绵延、九十年金牌不倒?

        唯一的出路就是在战略管理上下功夫,牢牢把握酒业发展动向,紧密结合企业自身实际,有针对性、有预见性地制订发展战略,实现跨越式发展。

一、深化战略研究。既要超越昨天,立足现实,又要着眼明天,挺进未来。尽管我们的市场扩大了,实力增强了,很多指标位居国内同业榜首,进入了中国企业500强,但与国内国际强势企业相比还有很大的差距。尤其是茅台独特的酱香酿制工艺、气候条件、水质要求,不能像其他浓香型白酒那样可以采用工业化、大批量无限扩大生产;而且,独特的工序、发酵、勾兑,成本高出了很多。如何集中人力、智力、财力,攻克这一关键的制约因素,一直成为长期难题,如何借鉴国外先进的理论、经验、手段,即运用国际视野,纵横正反、多侧面、多角度来认识、分析,不断筛选最佳路径,深入研究,制订规划,值得深思。

        二、强化战略管理。显然,我们的重要目标,就是要在尽可能短的时间内,实现茅台酒的提质降耗、增产增效。如何缩短攻关时间,达到提质降耗增产增效目标,这是我们面临的主要课题。我们要注意理顺总体战略与局部战略、全程战略与阶段战略、长期战略与应急战略、主业战略与辅业战略以及制定战略与调整、完善战略的关系,做到了缓急得当,重点突出,优势整合,共同推进。同时,科学分类,减化流程,使得战略的推进、协调、控制得以顺利进行。

        三、要加速战略实施。须知,时间更比金钱珍贵,速度就能创造奇迹。这是商家恪守的万古不变的铁律。如果说制订战略要煞费苦心的话,那么,实施战略就更要花费力气了。不仅要有专门机构和人员从事分解、督促、修正、跟进等繁杂工作,要有脚踏实地,分秒必争,不折不挠的精神,而且要做到近期生产经营与长期发展目标,自身发展与兴黔富民、带动一方经济,挖掘内力与借用外力,企业升档次上台阶与赶超国内国际先进水平的相互结合,从而达到有序、有效推进战略实施的目的。

        总之,我们的目标已经确立,我们正在丰富完善自己的10年规划,力争产量尽快再上一个万吨新台阶,销售收入累计过百亿,建成一个具有自主知识产权、具有国际竞争能力的大公司、大集团,尽早进入世界500强,跻身世界一流名牌企业,从而实现再造茅台新的百年辉煌的战略梦想。

        企业家应是驾驭市场、搏击商海的领航人

        市场是考量和提升企业家综合素质的竞技 场,是企业家大显身手的用武之地。

        随着市场发育的不断完善,法律制度的逐步健全,消费心理的日益成熟,企业、市场、品牌集中度的迅速提高,客户对产品的质量、声誉、价格等,势必提出新的要求。与此同时,健康卫生、绿色环保的势头又在不断高涨,而全国白酒消费则出现了持续滑坡的不利局面,这一切都预示着中国酒业将面临空前的激烈竞争。

        我们认为,在白酒进入品牌经营后,就“量”的角度而言,白酒市场的空间会越来越小,但从“质”的角度,商机常常可以在创造中出现。改革开放以来,茅台人在激烈的市场竞争中实现了从以生产为中心到以市场为中心的深刻变化,如今茅台集团有争夺市场的冲动和创造市场的行动,主动地去适应和开拓市场,主动接受市场的挑战,不断按照消费者需求调整产品结构。一方面,大力建设市场网络,另一方面,狠抓产品质量,精益求精。茅台集团市场战略由外而内相得益彰,从品牌打造到酒文化创意,茅台集团的营销策略已成为白酒市场中的独特景观。

        1998年以来,茅台集团迎难而上,激流勇进,连续7年实现了跨越发展。年产量从2000多吨上升到10000多吨,收入从6亿多元,上升到30多亿元,利税从4亿多元,上升到近20亿元;投资利税率、人均利税额均呈两位数增长,一直稳稳当当雄居全国酒业榜首。2005年,新年伊始,我们又迎来了前所未有的开门红。仅元月份,销售收入一举突破10亿元,超过1999年的全年总和;仅茅台酒单天销售额就高达9000多万元,均创历史新高。现在市场触角已经伸向五湖四海、遍及海外一百多个国家和地区,而且还在不断延伸之中。

        在驾驭市场方面,善于把捉市场脉搏十分重要。我们行之有效的策略是——

        盯紧消费:客户的购买行为如何,对服务、价格的认可度,对质量、口味、规格的满意度,消费的现状、潜力、走向等,要非常清楚。瞄准对手;国内外对手厂家的生产、经营、文化、品牌状况,对手的主要策略、运作手段、市场分布、占有份额,同业的现状、趋势等,要基本掌握。

        提升品牌:面对浓香型白酒在“量”的方面的巨大压力,茅台集团面向新世纪,深刻把握独特的酒文化内涵,确立了“绿色茅台、人文茅台、科技茅台”的品牌定位。促进品牌价值的提升与规模的扩张,拓展了其它类型的白酒无法挤占的市场份额。

        企业远景目标是企业发展战略的旨归,也是激励员工尽责敬业创造佳绩的内驱力。我们坚持以业已达到的高度为新的起点,不断逼近远景目标,团结全体员工共同奋进,创造一流,实现企业全面持续协调发展。