关于企业文化、企业人素质（包括企业领导人素质与企业员工素质），对你们来说，都应该是老话题了；但往往越是老话题，人们对它的认识越是难以深入，甚至会产生误区。我自己就有这样的感觉，包括对企业文化的认识——

        最初听到“企业文化”这个词，便望文生义，想当然地认为就是企业的文化活动，最多再加上体育活动。1994年，我应邀在青岛讲了一次企业文化，当时，我在国务院研究室任教科文卫司的司长，对企业并不熟悉；邀请方可能也不熟悉，看我是管文化的，就邀请我去讲。事先我得准备准备啊，一看资料，才知道企业文化并不是我原来所想的文体活动，而是一种新的现代管理科学理论。前不久，浙江有一家经营不错的民营企业又邀请我去给他们讲一下企业文化与企业人素质、企业发展之间的关系。对素质方面的内容，我还有点把握，但对企业文化，心里还是没有底；于是，又重新准备，看资料，思考，这才发现自己原来的认识又有点笼统，把经营理念方面的东西统统都纳入到了企业文化里。

        企业发展需要营造企业文化，需要提高企业人素质，已经成为人们的共识；但到底什么是企业文化，为什么要营造企业文化，应该营造什么样的企业文化，如何营造企业文化，以及企业文化与企业发展、企业人素质之间是什么关系等等之类的问题，就不是每个企业领导人都能十分了解的了。这正是我今天要讲的。我把自己的学习体会和思考结果归纳为四句话——

        1、企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力；

        2、企业文化的主要目的是培养员工的团队精神；

        3、企业文化的主要手段是营造亲如一家的文化氛围；

        4、企业文化的主要资源是企业领导人的文化素质。

        下面，我分别以这四句话为题，展开来讲。

        一、企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力

        企业文化是西方发达国家一种新的现代管理科学理论，其实质是一种以经营管理为载体的企业经营性、竞争性文化，是企业的经营竞争哲学。西方现代管理理论在对“人”上，大体上经历了四个发展阶段：一是把人假设为“经济人”，二是把人视为“社会人”，三是把人当作“决策人”，四是把人描绘为“文化人”。 企业文化理论始于美国。二战后，针对日本企业的挑战，美国一些管理学家研究和总结日本企业管理经验而创建了这一理论，并开始在美国企业界推广。如今，研究和加强企业文化在美国企业界已蔚然成风。1998年美国《财富》杂志评出的全球500强企业“最受敬仰的公司”的主题，就是“企业文化”。在2002年《财富》杂志全球500强企业排行榜上，美国企业有197家，居世界首位；在这些业绩辉煌的企业中，企业文化的作用都非常明显。

        企业文化是一个企业在长期经营实践中所形成的文化氛围和被企业员工所普遍认同和自觉遵守的价值观、经营理念和行为规范的总和；对企业起着规范、导向和推动的巨大作用，同时也是团结员工，增强企业凝聚力，促进企业发展的精神动力。企业文化的宗旨不是提高员工的文化、科学知识，也不是培养员工的技能，而是培养员工的习惯；在制度、舆论和领导人表率的综合作用下，最终形成传统。从企业文化的角度看，现代企业不仅是经济组织，也是文化组织；企业生产经营活动不仅是经济活动，也是文化活动；企业竞争不仅是产品竞争，也是文化竞争，而且归根结底是文化竞争。营造企业文化，最终就是要增强企业的综合竞争力；许多的大企业之所以能取得成功，其中一个共同的重要原因就是重视企业文化建设，并卓有成效。

        我国在20世纪80年代中期，引进了西方的企业文化理论；在此同时，又赋予其新的涵义，把企业员工的文体活动和生活环境的美化等内容也加了进来。国家的一些重要文件也都将企业文化与“校园文化”、“社区文化”、“军营文化”并列，纳入文化建设和精神文明的内容之中。本来，人们对“企业文化”这几个字就容易望文生义地理解为“企业的文化活动”；这样以来，就更加在客观上起到了误导作用，以致时至今日，许多企业还在企业文化的概念上存在着误区，把企业文化等同于企业的文体活动。企业文体活动固然也可以作为企业文化的一个内容，它有益于提高员工的文化素养；但搞好了文体活动并不等于就是搞好了企业文化，因为企业文化的主要功能不在这里。还有的企业倒是把企业文化纳入企业经营范畴之中，却把它等同于经营理念——“企业文化是个筐，什么东西都往里装”。现在，许多企业在确定自己的企业文化时，往往都用些诸如“开拓”、“拼搏”、“奋进”、“求实”、“创新”、“诚信”等等之类的名词。应当说，这些名词都是好字眼；但严格地说，它们不属于企业文化的核心内容，而只是企业经营所应遵循的一般原则而已。

        对企业来说，似乎只要按照企业运作的规则进行经营就可以了，为什么还要特别强调企业文化呢？这是由企业本身区别于政府和社会公共机构所决定的。企业要进行残酷的竞争，就像一个足球队要参加角逐一样；所以，除了技术和经营管理方面的因素外，凝聚力尤为重要。凝聚力，就是能把大家捆在一起，朝着既定目标前进的内在动力。企业的发展与凝聚力有着非常大的关系，而凝聚力的培养，则主要靠企业文化。因为，凝聚力的形成，不是从书本上可以学得到的，不是硬性规定大家遵守就可以形成的，也不是开几次会、搞几次活动便可以解决问题的，需要在一种文化氛围中长时间耳濡目染地熏陶，需要建立相应的制度进行激励与约束，久而久之，才能形成具有凝聚力的文化。

        企业文化在企业经营中有许多功能，这些功能大都是以其它各种途径为主来实现的，惟独其中的增强凝聚力一项，是主要通过企业文化来实现的。具有强烈凝聚功能的企业文化，可以围绕企业发展目标，激发出员工奋发进取的自觉意识，形成共同的价值观和行为准则，结成同心同德、荣辱与共的亲密关系，从而凝聚成强大的群体合力，有效地推动企业的发展。因此，从这个意义上说，企业文化的主要功能是增强企业的凝聚力。优秀的企业文化潜移默化地影响着每一位员工，通过宣传和员工的切身体会，使大家对企业的未来充满信心，了解自己所做工作的意义，把克服工作中的困难看作个人能力增长的良机，并清楚地认识到只有企业发展了，自己才会有好的发展，从而形成凝聚力。

        二、企业文化的主要目的是培养员工的团队精神

        企业文化功能的发挥，是通过提高企业员工素质来实现的；只有使企业员工生活在一种有利于增强凝聚力的文化氛围中，某些相关方面的素质得到提高，才能增强企业的凝聚力，从而使企业得到发展，对社会做出贡献，同时也使企业员工实现个人的全面发展。

        我在2000年出版的《国民素质读本》一书中，将现代人所应具备的素质分解为50项；这50项都属于基础素质，作为一个现代人都应该努力具备，企业员工当然也不例外。在这50项基础素质中，与企业凝聚力关系密切的有“团队精神”、“责任心”、“职业道德”、“敬业精神”等几项；其中关系最为密切的是“团队精神”。

        “团队”（Workteam Or Teamworking），是一个外来词，其涵义是：为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的群体。“团队”和我们常说的“群体”（或集体）不同——所有的团队都是群体，但并非所有的群体都是团队；与群体相比，团队更强调共同的责任、效益和业绩。团队精神，就是同心同德，将团队利益放在个人利益之上的精神。团队精神并非是不承认个人利益，更不是要抹杀个性，而是在一群人利益乃个人最大利益的前提下，强调个人服从团队。最能说明团队精神的就是团体体育比赛——足球也罢，篮球也罢，排球也罢，都只有团队的输赢，而没有个人的输赢；每个队员必须把团队利益放在个人利益之上，不能为了表现个人而置团队利益于不顾。

        1998年我被任命为国务院稽察特派员后，在清华大学管理学院培训了几个月财务会计和审计，当时聘请了安达信的一位高级管理人员为我们讲课。我记得他曾对我们讲过这样一句话：“审计没有个人英雄，只有集体正确。”也就是说，会计师事务所是一个团队，报告只能出具一份，大家是荣辱与共的。时过数年，这个全球四大会计师事务所之一的安达信，就因为一部分人做假帐而使得公司失去信誉，被迫土崩瓦解；分散在世界各地的分支机构如同“树倒猢狲散”一样，纷纷投靠以前的竞争对手。

        培养员工的团队精神，就是要让员工明白：在一个团队工作，大家的基本利益已融为一体。这个团队兴旺发达了，作为团队的一员自然也会获益；这个团队衰败了，作为团队的一员就很难逃脱厄运。每一个团队成员，都应该遵守以下三项原则——

        一是互惠互利。任何交往与合作都是双向的，是在互惠互利的条件下进行的。因此，在交往与合作中要多考虑别人的利益，把个人的利益限制在不妨碍整体与他人利益的合理范围之内，不占他人便宜，也不贪他人之功；遇事豁达大度，宽以待人，尽量满足合作者的利益。要知道，尽量照顾别人的利益，才是自己的利益所在；如果靠着拆别人的台来争取自己的利益，最终并不能保证自己的利益。合作的失败者，往往都抱着一种这样的心理：最好是就我一个人成功，别人都失败；而合作的成功者，则往往都抱着一种这样的心理：如果我能帮助别人成功，我就能获得更大的成功。我们不要做“打破锅大家都没有饭吃”的事，而要做“众人拾柴火焰高”的事；宁可在大家都吃饺子的时候，自己吃个馅少皮厚的；也不要在大家都吃窝头的时候，自己抢到个大的。千万不要窝里斗，窝里斗的结果，只能是互相掣肘，造成内耗，使大家成为一盘散沙，团队利益和个人利益都得不到保障。几天前，就是12号那天，我应邀到北京大学参加季羡林老先生92寿辰的庆祝活动，经济学家历以宁即席讲了一段话，其中有一句对我很有启发：“和解就是双赢”。的确是这样——人与人之间难免会产生一些矛盾，如果双方都抱着善意，主动化解，就会大大降低交易成本；这正是古人所说的“退一步，海阔天空。”

        二是互相尊重。在交往与合作过程中，不仅要尊重能力比自己高的人，尊重与自己见解一致的人，还要学会尊重比自己能力低的人，尊重与自己见解不同的人。这样做，并不纯粹是从团结的角度出发。俗话说：“智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得”——比自己能力低的人有时也会有好的意见；至于与自己见解不同，那更应该予以重视——越是意见不同，越能扩展自己的视野，拓宽自己的思路，往往会得到意想不到的有益启发。尊重他人，还要注意向他人学习，发挥他人的优势，在相辅相成的基础上使团体的整体实力得到提高。

        三是互相信任。人与人之间合作，真诚非常重要。只有在互相信任的基础上，人们才谈得上真诚合作；否则，互相猜疑，互相设防，交往与合作就不会长久。我们应该把合作看成是互相帮助，而不是互相利用；应该满腔热情地对待合作者，积极主动地感染合作者，要相信“精诚所至，金石为开”。对合作方，不要无端猜忌，避免“以小人之心，度君子之腹”；即便是上一次当、吃一次亏、误信对方一次，也许还要比处处设防的心理轻松得多。只有有信心、有气度的人才敢给别人这种宽容，才会给别人这种宽容。避免“以小人之心，度君子之腹”， 并不是无条件地相信对方，而是有选择地往好处想；这种善意的推断，无疑会增进人与人之间的和谐与友谊。

        说到团队精神，我不由得想起一个关于蚂蚁的故事：在一阵暴雨之后，有一群蚂蚁被冲到河流中，它们紧紧地抱成了一团；尽管不断地有个别蚂蚁被淹死，但由于它们抱成团后能在水中漂浮，所以就有可能被冲到岸边搁浅得救。在我们的企业里，真正遇到这种危机还是罕见的，并不需要一部分员工付出生命的代价；如果大家都能具备那么一点儿蚂蚁的这种团队精神，还有什么克服不了的困难呢？

        三、企业文化的主要手段是营造亲如一家的文化氛围

        企业文化为了实现其增强企业凝聚力的功能，为了有利于培养员工的团队精神，必须营造亲如一家的文化氛围；非如此而不能培养员工的团队精神，不能实现其增强企业凝聚力的功能。

        营造企业文化，就是要营造一种亲如一家的文化氛围。企业文化就是一个大染缸，让进来的人不知不觉地都受到熏陶，起到潜移默化的作用。这种教育是那种耳提面命的课堂教育所不能代替的。有一个譬喻说：用照相机可以把企业的机器设备拍下来，但企业文化却像空气一样无法拍下来。一个人离开一个企业，可以带走规章制度和图纸技术，但企业文化却带不走，也不能完全照搬模仿。企业是这样，大学和一些机构也是这样。北京大学自从五四时代开始形成的传统，一直保留到现在，像遗传基因一样，出来的学生都或多或少地会打上这种烙印。

        为了达到这个目的，首先应大张旗鼓地进行宣传。对我们的企业来说，宣传似乎并不是一件难事，我们传统的宣传手段有的是，但往往都是“大呼隆”式的，如同“过眼云烟”，缺乏“随风潜入夜，润物细无声”的功夫和水滴石穿的耐心。文化是一种无形的东西，附丽于一定的载体。企业应选择什么样的载体呢？通常是读物（包括公开发行和内部发行的报纸、杂志和书籍等印刷品）、音像（包括闭路电视，有线广播等）、活动（包括文娱体育活动、联谊会、旅游等等）。总之，营造企业文化应该做到八个字：念念不忘，无微不至。

        营造亲如一家的文化氛围，只依靠大张旗鼓的宣传是不够的，还必须要有制度的保证。不仅要让员工知道应该具备团队精神，而且要让员工感觉到只有企业发展了，自己才能发展；只有企业的利益有了保证，自己的利益才能有保证。后一点更为重要，也是人们往往会忽略掉的。如果整天光是宣传要同心同德，亲如一家，却没有相应的制度保证，大家不平等，分配不合理，赏罚不分明，那么，这种宣传就会成为一种讽刺。所以，应建立相应的约束激励机制，与企业文化相适应；而且，企业领导人还要率先垂范，身体力行。只有这样，才能在制度上起到保证作用。

我们有一家著名企业，倒是很重视企业文化，强调企业的凝聚力，但在制度上却实行了僵硬刻板的“责任人制度”——如果出现了问题，最终一定要找出责任人。由于一些问题的复杂性，找出的责任人往往只是表面上的责任人，而不是真正的责任人；往往会形成这样一种局面——人们为了推卸责任，有时甚至超出了对企业基本的责任心。他们自己的员工就举了这样一个极端的例子：如果企业失火，他首先想到的不是如何尽快救火，而是自己在失火中有没有责任，如何才能回避责任等之类的问题；于是，他就有可能假装不知失火，或借故离开现场。这家企业领导人自己也觉察到这种制度给员工带来的工作压力之大，去年又开始推行“岗位微笑活动”，要求员工与人交谈时都必须面带微笑；其效果可想而知——表面上的强作微笑，非但不能有效缓解心理上的压力，反而使得内心的压力积聚了起来。

        我们可以设想，如果足球队也实行这种僵硬刻板的“责任人制度”，一场足球踢输了，最终一定要找出责任人，哪会是一种什么结局呢？由于球的传递过程有一个过程，找出的责任人往往并不应该负全部的责任；其结果，就有可能形成这样一种局面——有的队员为了推卸责任，宁可放弃进攻的机会，也不去冒那个险。

        说到凝聚力，我有时想，那些黑社会集团内部的凝聚力为什么那么强呢？这些人整天偷盗抢掠，甚至杀人越货，都是一些利欲熏心、心狠手辣的亡命之徒，怎么能凝聚到一起呢？“文化大革命”期间，西安市就曾发生过这么一件事：一位退休老工人有一天上街去看大字报，路上捡到一枚毛主席像章，就顺手别在胸前。他在看大字报时，觉察到不时地有人碰他；起初并没有在意，后来才发现自己的口袋里多出了几个钱包。这位老工人害怕了，跑到派出所去报告。后来，才知道他捡的毛主席像章，原来的小偷集团头目的标记。这些偷盗团伙除了有一套规矩外，肯定还得有比较公平的内部分配制度，不然，好不容易冒着风险偷了钱包，凭什么转手又要上缴呢？我们的企业干的是光明正大的事业，却往往缺乏这种凝聚力，是否可以从这些反面事例中得到些什么启示呢？

         营造亲如一家的氛围，应该有相应的组织保证。一提组织，人们首先想到的是企业现有的各种组织，诸如党团组织和工会、妇联等之类的组织。这些组织虽然都各有其主要任务，但都有营造企业文化，提高员工团队精神的义务。另外，还可以通过组织一些有益于员工身心健康的文化艺术活动、体育竞赛活动和社会公益活动，培养员工的团队精神，密切员工之间、员工与领导人之间的关系，从另一个方面增强企业的凝聚力，塑造企业的社会形象。这里，我想特别提一下许多人都已知道的“学习型组织”。学习型组织是当今理论界最前沿的两个管理理论之一，它强调的组织学习与传统的个人学习最大区别是：企业能够有意识、有计划地组织员工进行终身学习，并进行整合，使个人的学习方向与企业发展战略目标一致，最终使员工与企业共同发展，取得双赢的效果。这种组织员工学习的做法，本身也是在营造一种学习文化。我们说这个文化、那个文化，其实学习才是最大的文化——不学习哪里有什么文化？如果一个企业的员工没有学习的习惯，整天“群居终日，言不及义”，或者的一有空就打牌、搓麻将，甚至是做些不道德的事情，你还能营造出什么样好的企业文化呢？

        营造亲如一家的文氛围，还应该借鉴世界上一些发达国家的做法，尤其是比较有代表性的美国和日本企业的做法。美国企业在尊重个人价值、满足个人需要、发挥个人才能的基础上，极力倡导团结、合作、利他的献身精神，倡导人与人之间的相互理解、沟通和友爱。日本企业则采用家庭管理方式，强调企业是一个大家庭，员工和领导人之间是一种亲属式关系；这样，就会使员工把自己的命运和企业命运捆在一起，增强了对企业这个大家庭的责任心。许多人都听说过一些关于日本丰田汽车公司“急员工之所急，想员工之所想”的事例，例如：老板听说有位员工想买一种牌子的汽车，但一时钱不够，便在他生日那天送去一张这种牌子汽车的“提货单”，分期付款，条件优惠。

        目前，美国和日本的企业文化已开始趋于融合与互补。美国企业开始把关心职工生活、改善劳动条件、与职工平等相处放在重要位置，强调“人情味”。日本企业则开始尊重个人专业选择，扩大职工参与权利，多方进行“感情投资”。有的企业在上述两种企业文化的融合与互补中，做得比较成功，例如，美国的IBM公司就努力向员工灌输这样的观念：一是对人的尊重——这一条被视为IBM公司成功最重要的信条；二是终身雇佣——一旦一位雇员加入IBM公司，只要愿意，终身雇佣；三是人人平等——每位雇员无论其背景和在公司的地位如何，都一律平等。在IBM公司，传统的等级制度已被打破，大家是平等的，相互服务和支持，领导不能成为凌驾于员工之上的官僚。企业内部推行契约式管理，为高级人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台，以“与员工共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才，不断增强团队的凝聚力。公司在营造企业文化，增强凝聚力的过程中，还充分发挥了学习型组织和网络的作用。每个员工都有自己的网页，公司和员工可以随时通过网络沟通。员工可以在网上了解企业情况，找到自己所需的信息和知识；工作中遇到的问题，也可以在网络里找到公司设计的情景题，有各种方案供选择。员工想提高自己，随时可以上公司网页，进行自助培训，网页上有详细的培训步骤。

        说到这里，我想起另外一个例子，也是美国的一家企业，名字叫休-帕公司，老板叫比尔。在一个星期六，人们都度假去了，比尔到企业巡视，发现实验室的库房上了锁，便找来一把螺丝刀，把锁撬开，并在门上贴了一个纸条，上面写道：“永远不要把此门锁上，谢谢！”比尔为什么要这样做呢？原来，他已有规定，公司的员工不仅可以自由出入库房取用物品，而且被鼓励将零部件和设备带回家供个人和家庭使用；理由是，不论他们拿这些零部件和设备做什么用，不论是否与他们的工作有关，也不论是在公司还是在家里，只要他们在这些零部件和设备上下功夫，他们都会学到东西。这样做的结果，员工不仅由于受到信任而更加自觉维护公司的财物，而且技术水平提高了，献身精神也增强了，大家到一起往往谈论的是产品质量之类的问题。人们将比尔的这种经营哲学称为“休-帕方式”——这其实是一种“信任管理”。

        我国一些企业在借鉴美国和日本企业文化的基础上，正在积极探索自己的企业文化，有的已初步形成特色。例如，河北省的唐山曙光实业集团有限公司就是做得比较好的；他们提出“环境也是生产力”，将自身企业文化建设的目标确定为创建能够满足员工自我实现的环境，从而吸引人才，留住人才，发挥人才的聪明才智。公司董事长兼总裁张春来对此有这样一段解释：“在建立人才环境上，我们以人为本，尊严至上，新老员工一视同仁，应聘者一旦成为曙光员工，没有重大错误不能轻率辞退，要给新员工安全感，要多给一点爱，要肯定员工的人格和尊严，尊重员工，热心为员工服好务；要给新员工能胜任本职工作的培训，提供实现个人价值的条件，提出明确的奋斗目标。看到自己工作的价值和前途，建立良好的沟通渠道和机制，每个人都可以畅所欲言。”借鉴世界上一些发达国家的做法应该注意，各个国家有各个国家的具体情况，每个企业有每个企业的具体情况，应该根据各自的具体情况，因地制宜、因时制宜、因人制宜地营造自己的企业文化，不宜照搬。

        四、企业文化的主要资源是企业领导人的文化素质

        企业领导人是企业经营战略的制定者，也是企业文化的塑造者。从某种意义上说，企业文化就是企业领导人的文化，是企业领导人文化的扩大化、企业化。由于企业领导人的文化素质决定着企业文化的高下优劣，所以，企业文化的内涵与水平不可能超越企业领导人文化的内涵与水平；从这个意义上说，企业文化的主要资源是企业领导人的文化素质。

        那么，企业领导人如何提高自身的文化素质呢？我在《国民素质读本》一书中，将“文化素质”分解为三项基础素质：一是“读书习惯”，二是“文学修养”，三是“人文精神”。

        读书，是提高文化素质，乃至整体素质的一个重要手段。企业家提高自身素质最根本的途径就是终身学习。1972年，联合国教科文组织的国际教育发展委员会在一份题为《学会生存》的报告中，根据社会发展变革的需要，特别强调了两个基本概念：一是“终身教育”，一是“学习化社会”。后来，联合国教科文组织的国际二十一世纪教育委员会又提出：“终身学习是二十一世纪的通行证”。我们要在未来的社会生存下去，就必须接受终身教育，坚持终身学习。终身学习，可以说是已成为现代人的一种生活方式。如何做到终身学习呢？总不能一辈子都呆在学校里或培训班里，也不能一辈子都在一个接一个地读着学位，最根本的还是要养成读书的习惯。什么才是“读书习惯”呢？我在《国民素质读本》一书里有过这样一段解释：“所谓读书习惯，就是经常下意识地拿起一本书看看，一天不看，甚至一会儿不看，瘾就会发作，难受得抓耳挠腮、无所适从，只有拿起一本书时，才身心俱泰。”——也就是说，把读书作为一种生命的需求。大凡能称之为习惯的，都会上瘾；要是能对读书也能上瘾，那就是养成了习惯。

        说到“文学修养”，也许有人会认为，文学是作家和文学爱好者的事情，与一般人的关系不大。其实并非如此。文学可以从更高的层次上提升一个人的文化素质，乃至整体素质。衡量一个人文化素质的高低，文学修养是一个重要的标尺；这是由文学在文化中的作用，也是由文学对人生的作用所决定的。文学可以提升人的精神，纯洁人的道德，改变人的气质，还可以丰富人的知识。文学对人的教化作用，是其它任何知识所无法替代的；良好的文学修养，也是对人生的深刻修炼。日本从1985年开始，就筹划实施了一项培养“四合一”人才的计划；这种人才，除了能赤胆忠心报效祖国，并具有健康的体魄外，还要集科技、文学、经贸、外语四者于一身。十多年来，日本已在培养“四合一”人才方面取得了举世瞩目的成就。目前，在“丰田”、“东芝”、“三菱”、“松下”等驰名全球的跨国公司里，都拥有约半数的“四合一”人才；他们以渊博的知识和非凡的能力，打入各个领域，创造了一个又一个的奇迹。

        “人文精神”，是一种关注人生真谛和人类命运的理性态度；它包括对人格、个性和主体精神的高扬，对自由、平等和做人尊严的渴望，对理想、信仰和自我实现的执著，对生命、死亡和生存意义的探索，等等。人文精神是衡量一个人文化素质最重要的标尺——一个文化素质低下的人，根本就不可能具备人文精神；即便是一个具有高等学历、高级职称的人，也不一定就能具备人文精神。人文精神的培植，有赖于人文科学的濡养。人文科学包括文学、艺术、历史、哲学、心理学、宗教等方面的学科。人文科学的研究对象是人的精神世界，研究内容是根源于人的精神需要的价值观。如果说自然科学要回答的问题是“是什么”，那么，人文科学要回答的问题则是“应当是什么”。人文科学引导人们去思考人生的目的、意义和价值，追求人的全面发展和人生的圆满。人文科学没有直接的功利性，它的功能是教化；它作用于人的感情状态，在潜移默化中改变人的价值观，影响人的情趣和气质，并激发人的创造潜能。学校和社会的人文教育固然重要，但从根本上说，人文知识还得靠个人自觉地学习去获得；因此，获取人文知识应作为终身教育的重要内容。培植人文精神仅靠学习人文知识还不够，必须将人文知识内化为自己的精神；知识毕竟是外在的东西，只有让知识进入人的认识本体，渗透到人的生活和行为，才能升华为精神。

        企业领导人在自觉提高文化素质的同时，还要有高度的文化自觉性和敏感性，认识本企业的文化特征，善于进行“文化审计”，及时发现文化的病态萌芽，并从员工的行为方式中分析文化原因，即影响企业发展的文化原因，从而确定、调整自己的企业文化。企业领导人应做企业文化的宣传者，使员工逐渐接受企业文化。有外国记者采访我国一位著名企业的领导人时提问：首席执行官应该扮演什么角色？他回答说：第一是“设计师”——使企业的组织结构适应企业发展；第二是“牧师”——不断地布道，使企业文化深入人心。这个回答很好，尤其是关于企业文化的理解，非常到位！企业领导人还应做企业文化的身体力行者，不能喊一套，做一套；不能一面喊要团结，要增强凝聚力，另一面又搞小动作，“窝里斗”，甚至出卖企业利益。

       我被任命为国务院稽察特派员后，稽察的第一个企业，原来是个著名的国有大型企业，是“一五”期间156项重点建设项目之一，但后来由于种种原因一度衰落，连着半年时间发不出工资，主要领导人也涉嫌经济犯罪潜逃了。我每当走进企业的办公大楼，看到正面墙上“厂兴我荣，厂衰我辱”八个大字，心里总有一种说不出的滋味。这副标语也可以说是体现了他们的企业文化，而且写得也好，但由于主要领导人就没有建立起这种荣辱观，光顾个人利益，“穷庙富方丈”，使得这副标语成了一种莫大的讽刺。

        国内外成功企业的经验证明，经济与文化的联姻是时代发展的大趋势，文化竞争已成为现代企业竞争的重要内容。哈佛商学院的著名教授约翰?科特不久前推出了一本影响很大的著作《企业文化和经营业绩》，里面提出了一个重要的论断：企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，而且在今后10年内将成为决定企业兴衰的关键因素。我国加入世贸组织后，企业都将进入国际市场，这不仅是一种经济行为，也是一种文化交流，其中包含了文化的交融与冲突；影响我国企业与世界接轨的关键因素不仅在技术方面，也在深层次的文化方面。

        在座的有许多是来自民营企业。我国许多民营企业在第一次创业中取得了一定的成功，主要还不是得益于企业文化，因为还来不及建立起适合于自己企业的企业文化。现在，面临着第二次创业，就不能不重视企业文化了。在进行第二次创业的过程中，企业领导人首先要提高自己的文化素质；同时，要积极探索建立适合于自身的企业文化，不断增强企业的凝聚力，从而实现企业的第二次腾飞。

        我国目前还缺少世界级的知名企业家和产品，在打造独具特色、世界领先的企业文化方面也有很大差距。我们应该学习、借鉴发达国家的先进经验，创造出适合于我国国情、具有中国特色和力争世界领先的企业文化，打造出世界级的企业家和产品。